Få hela storyn
Starta din prenumeration

Prenumerera

Söndag09.08.2020

Kontakt

Annonsera

Meny

Starta din prenumeration

Prenumerera

Sök

Ledare

Chefer, medarbetare och makt

I mitten av förra veckan höll Sveriges Byggindustrier och Ledarna ett gemensamt seminarium om chefens perspektiv och chefens roll i företagen. Seminariet har sitt ursprung i den senaste avtalsuppgörelsen mellan de två kollektivavtalsparterna och är ett bra exempel på vad som kan växa fram och utvecklas när organisationer både har en intressegemenskap och en bra dialog.

Publicerad: 16 Oktober 2013, 11:57


Det väcker också frågan varför inte alla grupper kan ha minst lika god dialog på sina arbetsplatser, i sina företag. Är bristen på verklig intressegemenskap inte mest bara en gammal ond vana, något som sitter i väggarna, eller bottnar de i verkliga motsättningar som en gång för alla måste lösas för att man sedan, någon gång i en obestämd framtid, ska kunna börja samtala med varandra om verkliga frågor om företagets och individens gemensamma mål och framtid tillsammans?

Om man tar begreppet medarbetare som utgångspunkt – vad skiljer en chef eller högre tjänsteman i ett företag från en lika mycket anställd som samtidigt är medlem i Seko, Unionen eller Byggnads? Är man mindre medarbetare – och därmed mindre medansvarig för sitt dagliga jobb i företaget och dess projekt – än motsvarande chef?

Svaret på den frågan borde vara enkelt men är det inte. Det följer fortfarande organisationstillhörigheten. Ledarna är nu inne på sitt andra decennium med sifferlösa avtal och lönesamtal, en löneutveckling och avtalsmetod som sällan leder till öppna konflikter i företagen utan på det stora hela främjar just dialog och förståelse för varandras betydelse och funktion i jobbet.

Själva övergången till lönesamtalet och sifferlösa avtal ifrågasattes och ifrågasätts fortfarande. Det kan kännas tryggare att parterna gör upp över huvudet på både arbetsgivare och fack, det är ju den dominerande svenska metoden i löne- och avtalsfrågor. Men Ledarnas metod har ändå överlevt och mer än så – den har utvecklats i sig själv och bidragit till en utveckling i företaget, den ekonomiska enhet som är försörjningen och tryggheten för såväl anställda som ägare.

Nyligen gick Kiichiro Toyoda, grundaren till en av världens ledande bilföretag, Toyota, ur tiden. I sin ungdom reste han till USA och studerade världens just då ledande biltillverkare, Ford, utan att bli speciellt imponerad. Tillsammans med en medarbetare kom han under den amerikanska studieresan fram till vad som fattades Ford i tillverkningen. Detta var åren efter andra världskriget och världen ropade efter amerikanska bilar som pressades ut ur fabrikerna i en rasande fart men inte speciellt effektivt. Kvaliteten var låg och mycket måste rättas till i efterhand innan den nya bilen kunde säljas till kund.

Toyotas grundare fick då idén till snöret som hänger utefter Toytafabrikernas löpande band. Den som upptäcker ett fel har också ett ansvar att stoppa produktionen för att rätta till det. Drastiskt men högeffektivt på sikt och samtidigt grunden för verkligt medarbetarskap. Oavsett lönenivå, år i jobbet, chefansvar över andra eller inte, så bottnar begreppet medarbetare i individens betydelse för framgångar – eller motgångar – på den gemensamma arbetsplatsen. Företaget är något man företar sig gemensamt.

Företag, chefer och medarbetare behöver gemensamma verktyg för att utveckla företaget. Ett av verktygen är dialog. Ett annat är att på ett konstruktivt sätt hitta en egen variant av ”snöret”, individens ansvar för helheten.

Staffan Åkerlund

Det här är en opinionstext

Åsikterna som uttrycks i artikeln står skribenten/skribenterna för.

Dela artikeln:

Få nyhetsbrevet som ger dig bäst koll på byggbranschen

Genom att skicka in mina uppgifter godkänner jag Bonnier Business Media AB:s (BBM) allmänna villkor. Jag har även tagit del av BBM:s personuppgiftspolicy.