Få hela storyn
Starta din prenumeration

Prenumerera

Tisdag04.08.2020

Kontakt

Annonsera

Meny

Starta din prenumeration

Prenumerera

Sök

Tävling

Strukturerad produktion tog hem Lean-priset

Publicerad: 27 Oktober 2011, 12:54

Det handlar inte om någon spektakulär fabrik eller om omvälvande innovativa byggsystem. I JM:s fall ligger fokus på de många små stegen och enveten standardisering. Det kanske inte syns så värst tydligt, men förmodligen är JM det byggbolag som mest enhetligt industrialiserat sin verksamhet. Det började med projektering och inköp, fortsatte med försäljning. Nu - sedan drygt två år tillbaka - är JM i full gång med att strukturera själva produktionen. I veckan vann företaget årets lean-pris.


Det har inte varit utan gnissel. Arkitekterna har varit skeptiska. De har klagat på "fyrkantighet" och "kreativitetshämmande standardkrav". Nu när lean-arbetet på allvar flyttat ut på arbetsplatserna så har en del byggnadsarbetare gjort tummen ner. "Enformigt", menade en del - åtminstone till en början.

– Alla byggnadsarbetare jublar inte, men allt fler ser fördelarna. Faktum är att alla medarbetare har större möjligheter än tidigare att påverka sin faktiska arbetssituation, säger Thomas Hedenius, presschef på JM.

För JM började "industrialiseringen" på allvar för snart tio år sedan med enhetliga projekteringsanvisningar - stommen till en teknisk plattform.
Året därpå, 2004, startade arbetet med strategiska inköp och 2008 med strukturerad försäljning.

I fjol gick startskottet för JM:s strukturerade produktion.

Och det handlar inte om något slags pilotprojekt. Det är skarpt läge och det gäller alla JM-projekt i landet.

I korthet ser det ut så här:
• Arbetsmoment analyseras och testas och särskilda arbetsgrupper tar fram specifika monteringsanvisningar.
• Metoder för att sätta tidplaner har standardiserats.
• Man sätter upp en enhetlig processkarta som definierar hur, när och i vilken ordning alla olika arbetsmoment ska utföras.
• Mötesrutinerna spikas. Bland annat inleds varje arbetsdag med ett morgonmöte.

En av eldsjälarna bakom den senaste satsningen på lean construction hos JM är John Eklund, chef för produktionsutveckling.

Vad har varit grunden till de här satsningarna?

– Backar man bandet en bra bit bakåt och går utanför det egna företagsperspektivet, så ligger nog grunden i den anställningsreform som skedde 1988. Då blev byggnadsarbetare tillsvidareanställda. Tidigare hade de varit objektsanställda. Hantverkarna och arbetslagen hade hoppat runt mellan olika byggbolag och det fanns över huvud taget inga incitament att utbilda eller vidareutveckla hantverkarna. Så sett i backspegeln var den reformen kanske den allra viktigaste milstolpen.

Internt i JM, vad föregick de första satsningarna som då var enhetliga projekteringsanvisningar och strategiska inköpsavtal?
– Vi upplevde rätt kraftiga kostnadsökningar inom bostadsproduktionen i början av 2000-talet. Det var också vid den här tiden som vi började arbeta på allvar med projekteringsanvisningarna. Ganska snabbt efter det att vi startat märkte vi att kostnadskurvan planade ut eller rent av vek av neråt. Att vi genomförde projekteringsanvisningarna har också gett oss en stabil plattform för det arbete som kommit senare.


Vad var det som ledde fram till arbetet med strukturerad produktion?
– Personligen kom jag in på det här området 1993 när vi samarbetade med Scania i Södertälje. De arbetade med målstyrande grupper på ett spännande sätt. Vi tog med oss idéerna och testade själva i ett projekt på Liljeholmen. För oss var det ett projekt; det fanns en början och ett slut. Men för Scania var det början på en process. Det vill säga, vi glömde bort det efter ett tag medan de fortsatte och jobbade vidare. Nu är de 15 år före oss. Men de har varit väldigt öppna och väldigt hjälpsamma.

– Startpunkten här i företaget var annars en lean-utbildning som Chalmers anordnade. Några chefer från Stockholm gick kursen och intresset vaknade. Sedan fattades ett ledningsbeslut i februari 2009 om att starta med strukturerad produktion. Då var det fortfarande ett projekt, men ett projekt som var tänkt att starta en process. De centrala målen var att ta bort icke värdeskapande arbetsmoment, att börja göra rätt från början och att få arbetet att löpa i jämnare takt. Vi ska arbeta smartare, inte skapa mer stress.

Hur gick ni tillväga?
– Vi spikade en struktur: börja med en enhetlig processbeskrivning och tidplanestruktur som beskriver vad som ska göras och när. Därefter är det dags att gå igenom hur arbetet ska utföras, skapa rutinbeskrivningar och monteringsanvisningar. Monteringsanvisningarna är indelade i sex avsnitt och beskriver bland annat startläge, utförande och efterkontroll. Men för att komma dit startade vi förbättringsgrupper. De skulle utifrån de första tre momenten med processbeskrivning, monteringsanvisning och tidplaner arbeta fram standardiserade verktyg som ska gälla för hela JM. Därefter är det dags för information och utbildning. Medarbetarna måste lära sig detta och här är det centralt att det verkligen finns ett fungerande ledarskap.

Hur såg de här förbättringsgrupperna ut?
–Vi startade den första gruppen sommaren 2009. Den bestod av fyra hantverkare och två arbetsledare från olika regioner inom JM. Vi anser att de som utför arbetsmomentet är bäst lämpade att arbeta fram hur det ska göras. Hittills har vi startat 26 förbättringsgrupper, vilket betyder att vi kommit drygt halvvägs. Grupperna har så här långt producerat 17 färdiga monteringsanvisningar. Tanken är att det ska bli 40 till slut.

Hur kommer de fram till rätt anvisningar?
– Vi jobbar utifrån ett antal kriterier. Monteringsanvisningarna måste givetvis överensstämma med projekteringsanvisningarna och naturligtvis också med de gällande inköpsavtalen. De metoder som förespråkas ska vara beprövade inom JM och gruppen måste analysera de arbetsmiljömässiga konsekvenserna, inte minst ur säkerhetssynpunkt. Först därefter tittar vi på kostnadseffekter och på produktivitet. Gruppernas arbete leder fram till ett huvuddokument, en rutinbeskrivning, som fungerar som en slags checklista för projektledningen, så att de vet vad som ska göras och i vilken ordning. Ur huvuddokumentet kommer också själva monteringsanvisningen. Den är till för hantverkarna och arbetsledarna och beskriver från ax till limpa hur en viss leverans ska tas emot, vart den ska ta vägen, hur den ska monteras och vad som ska göras när montaget är färdigt.
– Det är viktigt att betona att det här är bara början. Inget är hugget i sten. Det är vår lägsta standard och sedan är allt öppet för förbättringar. Det här kan frigöra kreativitet och vi ska ständigt försöka hitta på smartare lösningar. Ingen detalj är för liten för att kunna förbättras. Det kan röra sig om en enskild skruv. Det här tänkandet börjar sätta sig hos våra hantverkare.

Vad händer då ute på arbetsplatserna runt om i landet?
– Det rullar på i gott tempo. Detta är ju inga rekommendationer. Det här är krav och de gäller alla. Givetvis är det ytterst en ledarskapsfråga. Alla måste vara med i matchen. Det förutsätter också att all personal utbildas. Den kurs som Chalmers hjälpt oss att ta fram motsvarar på ett ungefär 1,5 högskolepoäng. Den kursen går alla, även hantverkarna.

Ni har fått kritik initialt.
– Det byggde mycket på okunskap och missförstånd. Det påstods att det här sättet att jobba hämmar kreativiteten. Det är inte sant. De mätningar vi gjort nu både gentemot tjänstemän och hantverkare har varit positiva. Dessutom är det traditionella sättet att jobba knappast stimulerande. Det är ganska lite som skiljer arbetsuppgifterna hos fabriksarbetarna vid Henry Fords löpande band från byggnadsarbetarna på ett normalbygge i Sverige i dag. Vi har byggt en bransch där våra arbetare är understimulerade. Vi gör samma saker om och om igen och förväntar oss att det hela ska bli bättre och mer effektivt.

Vad händer nu?
– Vi jobbar vidare. Det här handlar ju om att ändra vårt sätt att tänka. Det kommer att ta olika lång tid för våra medarbetare. Just nu är kanske enhetlighet och standardisering viktigast. Vi ska göra ständiga förbättringar utifrån avvikelser som vi hittar. Ledarna ute i organisationen har ett stort ansvar. De måste jobba med sina grupper och stötta. De måste också trumma in hos medarbetarna att det inte är fel med avvikelser. Vi måste hitta avvikelserna. Det är genom att hitta dem och ändra vårt beteende som vi kan bli bättre.

Och i själva processarbetet?
– Nu har vi uppnått rutinerna med en förutbestämd montageordning, förutbestämda takttider och fått en enhetlig layout. Hittills har planeringen skett väldigt godtyckligt. Faktum är att tidplanerna har kunnat se ut hur som helst. Vi gjorde mätningar på planens olika moment och exempelvis tiden från tätt tak till första besiktning med besiktningsman varierade stort.

Vad gör ni åt det?
– Tidplanerna har standardiserats. Vi delar upp planeringen i en produktionstidplan, en rullande femveckorsplan, en veckotidplan och en daglig styrning. Egentligen är det först vid veckotidplanen som vi på allvar vet när saker och ting kommer att bli utförda. Via den dagliga styrningen åstadkommer vi rejäla tidsvinster genom dagliga morgonmöten. Det här är enligt toyotamodellen och tar max sju minuter. Här deltar arbetsledare, lagbas och hantverkare. Vi kollar närvaro, olyckor, ser vi risker under dagen? Hur ser leveranserna ut? Hur gick det igår? Vad ska vi tänka på inför imorgon? Har vi några avvikelser?

– Sedan har vi ett något längre veckomöte på fredagar på 30 minuter. Effekten av allt detta blir att vi får kontroll på projektet. Vi får ett lugnare arbetstempo och ett ökat engagemang från hela teamet. Vi har gjort mätningar som visar att våra 130 arbetsledare får 15-20 frågor om dagen, och våra 750 hantverkare ställer i snitt en fråga om dagen som gör att de måste kliva in på kontoret. Det låter inte mycket, men ser man på hela JM går det åt väldigt mycket tid till frågor. Vi vinner enormt på våra morgonmöten.

Använder ni några särskilda verktyg?
– Nu ska vi börja med visualiseringstavlor. Vi använder magneter; gröna, gula och röda. Grönt betyder okej, gult att gruppen grejar det själva och rött att gruppen behöver hjälp. På det sättet kan arbetslagen löpande visa hur de ligger till. Kommer en utomstående chef förbi kan han eller hon på några sekunder se hur allt ligger till. Det blir vårt sätt att visualisera. Visualisera är väldigt effektivt.

– Vi har gått från kaos till något som liknar ordning, men vi har en bra bit kvar till "lean-nivå" eller "världsklass". Det gäller att måla upp en bild av framtiden som ger mening åt nuet. Vår största utmaning är att få med så många som möjligt på samma tåg.

Färdiga monteringsanvisningar…hittills

Armering av normal bjälklagstjocklek

Balkonger

Innerdörrar

Form, armering, gjutning platsgjuten vägg

Fönster

Fönsterdörrar

Komplettering utfackningspartier

Montering skalvägg

Montering utfackningspartier

Skåpsnickerier

Spackling våtrumsgolv med komfortvärme

Stämp och bockryggar

Trappor av betong

Montering tamburdörrar

Innerväggar

Duschskärmar och våtrumssnickerier

Justering inför golvbeläggning i lägenhet, trapphus och entré

Per Hindersson

Dela artikeln:


Få nyhetsbrevet som ger dig bäst koll på byggbranschen

Genom att skicka in mina uppgifter godkänner jag Bonnier Business Media AB:s (BBM) allmänna villkor. Jag har även tagit del av BBM:s personuppgiftspolicy.