Få hela storyn
Starta din prenumeration

Prenumerera

Tisdag13.04.2021

Kontakt

Annonsera

E-tidning

Meny

Starta din prenumeration

Prenumerera

Sök

Byggfolk

Nya utsikter för Q-gruppen

Publicerad: 25 Maj 2012, 11:57

Jan Henriksson hoppade av ett vd-jobb inom Siab-koncernen i samband med NCC-fusionen. Hans idé var att utan egentligt kapital skapa ett medelstort byggbolag direkt. I mitten av juni ska Q-gruppen – nu med 15 år på nacken – inför samtliga medarbetare presentera sin nya affärsplan. Det blir ett nytt avstamp. Ett av målen är att öka volymen med 50 procent och komma upp i halvmiljardklassen.


Det är 1993 och luciasöndag när Lars Wuopio, smått legendarisk Stockholmschef på Siab, ringer hem till Jan Henriksson som då är 33 år. ”Vi ska ta över Byggnadsstyrelsens entreprenadrörelse och du ska bli chef för bolaget.”

Jan Henriksson hade börjat jobba på Siab i Norrköping redan 1980 som arbetsledare. Han blev tipsad om att komplettera sin gymnasiala ingenjörsutbildning och i samband med låg­konjunkturen 1982 flyttade han till Stockholm inskriven på KTH. Efter examen blev han erbjuden jobb hos Siab Stockholm och jobbade med kalkyl, inköp och som platschef innan han 1990 gick in som arbetschef.

– På den tiden var branschen extremt karriärs­inriktad och hade en stark machokultur. Många chefer var inne på sitt andra eller tredje äktenskap och skröt med att de hade kört dygnet runt när de var i min ålder, säger Jan Henriksson.

Han blev chef för det före detta Kungliga byggnadsstyrelsens egen regi-verksamhet, sedemera Rikswapnet, som blev ett dotterbolag till Siab.

– Jag hade kanske en del fördomar om statlig verksamhet, trodde bolaget var mer eller mindre en skyddad verkstad. Men så var det inte. Det fanns enormt mycket kunskap och erfarenhet. Det var häftigt. Vi byggde upp en stark sammanhållning, det var vi mot världen, säger Jan Henriksson.

Rikswapnet omsatte från start knappt en halv miljard i dagens penningvärde och var initialt mer eller mindre hänvisade till gamla Kungliga byggnadsstyrelsens domäner, vilket i sig betydde rätt spännande projekt – ombyggnader av Stockholms slott, Haga slott och Nationalmuseet, tillbyggnaden av Kungliga biblioteket, nyproduktion av Solna polishus, Kungliga husgerådskammaren och Moderna museet.– Runt 1996 började jag märka att någonting var på gång. Jag kände både Lars Wupoio och vår koncernchef Jan Jeppsson rätt bra vid det här laget och förstod att det fanns planer på någon slags storaffär.

Så var det också. NCC med ordförande Bengt Magnusson och familjen Ax:son Johnsson stod för dörren. När fusionen var på gång fick Jan Henriksson beskedet att det inte var någon fara med Rikswapnet. Bolaget – som då hade riktigt bra snurr – skulle inte drabbas. Han kunde sitta still i båten.

– Jag hade pratat rätt mycket med mina kunder om branschens struktur, hur allt hade förändrats efter den stora krisen i början av 1990-talet. De saknade det mellanstora företagsskiktet som försvunnit. Jag fick idén: Varför inte starta ett bolag? Varför helt enkelt inte starta ett mellanstort bolag direkt, från ett vitt papper. Allt var tänkt utifrån en slags gräv där du står-princip. Jag plockade ihop ett litet kärngäng; en arbetschef, en platschef, en kalkylator och en inköpare. I dag, femton år senare, är några utom arbetschefen fortfarande med på banan, säger Jan Henriksson.

Han sa upp sig i april 1997. När hans planer blev kända sa folk: ”Det där kommer aldrig att gå”.

– Jag tror faktiskt det är lättare att starta i en tuff konjunktur. Då lär man sig kostnadsbilden. Vi ville vara moderna, transparenta. Det låter inte så märkvärdigt i dag, men då var vi nog rätt unika. Vi satte också ihop en rätt omfattande affärsplan för tre år framåt och den följde vi sedan strikt, säger Jan Henriksson.

Det fanns inget kapital i botten. De fick kredit hos Nordea på 150 000 kronor. Det vill säga ingenting och sedan ett litet Almi-lån på 350 000 kronor.

– Vi hade alltså egentligen inget kapital. Det gällde verkligen att stå på tå vid faktureringen och hålla likviditeten. Det gick. Relativt snabbt hade vi till och med en överlikviditet och det kom väl till hands när vi ville testa att bygga i egen regi.

– Vi skulle kvalificera oss på egna meriter och inte åka alltför mycket snålskjuts på gamla kontakter och nätverk. Efter några veckor hade vi 20 anställda och första året omsatte vi 37 miljoner kronor. År tre var vi uppe i 70 miljoner och sedan ökade vi till 150 miljoner inom ytterligare ett par år. De senaste fem åren har vi pendlat runt en omsättning på 300–350 miljoner kronor, säger Jan Henriksson.

Namnet, Q-gruppen, spånades fram i ledningsgruppen. Namnet, varumärket, kändes starkt och färgmässigt fastnade de för grönt.

– Vid den här tiden hade BPA försvunnit från banan och det kändes klockrent att ta grönt. Det gav ju också korrekta miljöassociationer, även om vi kanske inte tänkte på det från början. Sedan sponsrar vi ju Hammarby bandy också, säger han med glimten i ögat.

– Grönt och vitt är inte fel i mina ögon.

Jan Henriksson startade som ensam ägare och erbjöd sedan via en nyemission ytterligare tre personer att köpa in sig. De är inte kvar längre som delägare, men en av dem är kvar som anställd.

– Det finns på min agenda att se över ägarbilden. Jag har ingen ambition att driva ett helägt familjebolag, säger Jan Henriksson.

Inledningsvis satsade Q-gruppen på ombyggnader inom hussektorn och fortsatte in på bostadsscenen, först med rot och senare även med nyproduktion. År 2002 var bolaget moget för sin första stora nyproduktion på bostads­sidan. Det var i Hammarby sjöstad och Q-gruppen satte ihop ett 50/50-konsortium med Sundvall byggnads för att minimera risker och säkra nöd­vändig kapacitet.

– De första fem åren var det vi emot världen, en pionjäranda. Sedan började vi bli lite för bekväma och vi hade fem år av lite berg-och-dal-bana. Sedan kom de senaste fem åren då vi rättade till felen, reparerade och utvecklade.

– Vi har värnat om att skapa en sund kultur som ska genomsyras av öppenhet, lojalitet mot företaget, ansvar och effektivitet. Vi har också varit tydliga mot facket: vi vill ha rotation och vi vill ha samma lönemodell för alla hantverkare. Vi vill inte heller särskilja tjänstemän och hantverkare. Det bygger på ansvar och befogenheter och byggarbetsplatserna är navet för allt detta.

De senaste åren har det rullat på, ibland uppåt, ibland neråt. Standardläget har varit 100 anställda och 300 miljoner i omsättning. Jan Henriksson håller på att förbereda förändringar i ledningen. Nu skapar han en liten, slipad ledningsgrupp.

För två år sedan rekryterade han Mats Forsberg, som bland annat tidigare varit vd för Metrolit. I höstas plockade han in Gunnar Eriksson, som bland annat varit vd på Sundvall Byggnads. Dessutom finns som fjärde kugge i ledningsgruppen, sedan 2006 och med bakgrund på NCC och Granen, Anders Cronér, på ekonomichefstolen.

– Periodvis har jag känt mig rätt ensam. Jag ska vara med överallt och har ett antal olika uppdrag inom Stockholms BF och BI. Det är inte hållbart. Med Mats och Gunnar kan jag stärka och bredda toppen. Gunnar kände jag redan från hans tid som vd på Sundvall, sedan var han på BOL och senast Hyrex. Vi är tre rätt olika personligheter, men har alla varit vd:ar på byggbolag och tillsammans tror jag vi kan göra något riktigt bra. Nu har vi tajtat till ledningsgruppen och kan fatta snabbare beslut.

Ni ska snart presentera en ny affärsplan. Hur ser huvuddragen ut?– Det finns alltid en risk för stagnation efter 15 år, nu gör vi ett nytt avstamp. Vi ska jobba efter tre kriterier när vi bestämmer om vi ska lämna anbud. Behöver vi den här projekttypen? Är det rätt kund? Har vi rätt resurser? Det är naturligtvis väldigt fundamentalt, men det är lätt att glömma.

– Vi stärker också upp mittfältet och vi håller på att rekrytera en projektberedare som ska hjälpa affärscheferna att kartlägga och bearbeta marknaderna. Och så stärker vi gänget inom kalkylering, inköp och planering. Som sagt, vi behöver ett bra mittfält som jobbar utifrån en bra plan och som stöttar linjeorganisationen.

Bland de nya målen ingår bland annat att Q-gruppen ska omsätta 400–600 miljoner om året och ha en stadig orderstock minst 300 miljoner kronor. Fördelningen mellan ombyggnad och nyproduktion ska även fortsättningsvis ligga runt 50/50. Täckningsbidraget ska ligga på 10 procent och TB3 (rörelsemarginalen) på 5 procent.

– Vi kryddar med en del egen regi. Vi äger 50 procent i ett projekt i Annedal som vi bygger just nu. På entreprenadsidan har vi marginaler på 2–5 procent. Inom egen regi-verksamheten kan vi få en helt annan hävstång. Sedan måste vi föryngra och rekryterar därefter. Men vi ligger rätt bra till och vårt ålderssnitt har gått från 39 till 36 år under det senaste halvåret, säger Jan Henriksson.

Q-gruppen i sammandrag

• Startår: 1997• Kontor: Hägersten, Stockholm• Vd och ägare: Jan Henriksson• Omsättning: 338 Mkr – 2011• Anställda: 82 – 2011

Målsättningar

• Vill omsätta 400-600 Mkr• Vill ha en orderstock på 500 Mkr• Vill ha en marginal på 5 procent

Per Hindersson

Dela artikeln:


Få nyhetsbrevet som ger dig bäst koll på byggbranschen

Genom att skicka in mina uppgifter godkänner jag Bonnier Business Media AB:s (BBM) allmänna villkor. Jag har även tagit del av BBM:s personuppgiftspolicy.