Få hela storyn
Starta din prenumeration

Prenumerera

söndag13.06.2021

Kontakt

Annonsera

E-tidning

Meny

Starta din prenumeration

Prenumerera

Sök

Byggfolk

Peabs Jan Johansson: "Man måste våga gasa"

Publicerad: 11 november 2009, 13:38

Han har jobbat mer än 20 år på olika toppositioner inom Peab. Ändå är han ganska okänd utanför företaget. Sedan i våras är Jan Johansson vice koncernchef i Peab med ansvar för den operativa verksamheten.


Peab är inte riktigt som andra stora byggbolag. Börsnoterat visserligen, men snarare rattat som ett större familjeföretag än som en institutions- och tjänstemannastyrd koncern. Den snabba, korta kvartalsekonomin verkar inte riktigt få fäste hos Peab. Och de strategiska besluten ser också annorlunda ut jämfört med de flesta andra.Några exempel.. Under 1990-talskrisen satte de in turbon när andra pressade ner bromsen och Peab blev efter en serie större förvärv i kraschens kölvatten under en period landets största byggbolag (när inköpta BPA var slimmat och färdigpaketerat lade sig Peab som trea på listan, efter Skanska och NCC).. De flesta andra stängde mindre lokalkontor och fokuserade på de växande storstadsregionerna. Peab stannade kvar. De satsade ännu mer på byggservice, höll kapaciteten igång så gott det gick och fortsatte odla de lokala kontaktnäten.. Egen projektutveckling - från ¬ax till limpa - av bostäder och kommersiella lokaler har vuxit starkt hos byggare med tillräcklig kapitalbas. Men Peab har legat ganska lågt. Istället har de lagt krutet på långsiktiga, inarbetade kundrelationer och förtroendeupphandlingar i nära samarbete med beställare. "Vi ska inte konkurrera med våra egna kunder", har varit mottot.I våras utsågs Jan Johansson till vice koncernchef."Mats Paulsson kommer nu i högre grad att inrikta sig på strategiska frågor medan Jan Johanssons ansvar blir att driva verksamheten", stod det i pressmeddelandet från den 14 maj. Hur är tanken. Handlar det om något slags delat ledarskap?¬¬- Nej, inte alls. Jag tror inte att delat ledarskap fungerar. Mats är koncernchef och jag är vice, men man kan säga att vi tillsammans har ett kompletterande ledarskap. Vi känner varandra väl, har kontakt varje dag och har arbetat tillsammans i många år. Den här arbetsformen har vuxit fram där Mats mer och mer fokuserat på kontakterna och nätverken utanför företaget, medan jag jobbat mer inåt och koncentrerar mig mer på själva verksamheten. Men det är inga vattentäta skott. Vi blandar och ger, tricket är mest att se till att vi inte jobbar dubbelt, säger Jan Johansson.Jan Johansson är född i Helsingborg, tog ingenjörsexamen i Lund och började i byggbranschen 1983 på JM. Efter några år som arbetschef kom han i kontakt med Mats och Erik Paulsson i mitten av 1980-talet när bröderna startat på allvar i Malmö och just tagit över Kockumsområdet. Det var snabb expansion som gällde. I princip har han haft chefspositioner i linjen sedan dess, i princip alltid i närheten av produktionslinjerna.¬- Det har varit en lång resa. Det känns som jag haft nästan alla jobb som går att ha inom koncernen.Varför fastnade du för Peab?- Entreprenörskapet hos bröderna, drivet och spänningen i företaget. När jag började gillade jag tanken på att börja på ett mindre företag. Det var givetvis en illusion. Företaget växte så det knakade och det var en rätt fantastisk resa, särskilt på 1990-talet. När sektorn drabbades av en avgrundsdjup kris så accelererade vi. Jag tror detta är kännetecknade för företaget. Vi har haft förmågan att gå på offensiven när andra spelar defensivt.Okay, du svarar för verksamheten. Hur tycker du Peab är positionerat så här halvvägs (?) in i krisen?- Väldigt bra. Vi har tre starka ben att stå på; bygg, anläggning och industrin. Alla tre flyter lite olika i konjunkturen och det hjälper till att dämpa nedgången. På byggsidan har givetvis bostadsproduktionen fallit, men då försöker vi vikta om och satsa mer på byggservice. Det finns alltid, oavsett konjunkturläge, en marknad för byggservice.- Anläggningssektorn är på ropet just nu och kommer att växa från en redan relativt stor volym. Men det är viktigt att komma ihåg att den marknaden består av olika segment vad gäller kunder och produkter. De lokala mark- och anläggningsvolymerna, ofta kopplade till bostadsexploateringar, krymper medan infrastruktur som vägar, järnvägar, broar och tunneljobb ser stark ut framöver. Även här försöker vi vikta om och föra över våra resurser på ett vettigt sätt. Sedan är vi starka på drift- och underhållssidan regionalt och kommunalt och den delen ser stabil ut.- När det gäller industriverksamheten tog vi, så snart vi anade att krisen var på väg, beslutet att ta hem den tidigare avknoppade och noterade industrigrenen. Det känns väldigt bra i dag. Det var rätt att dela ut företaget när vi gjorde det och lika korrekt att ta hem det igen. Framför allt innebär det att vi har kontroll över nödvändiga resurser för att nå handlingsfrihet på bygg- och anläggningssidan.Ni lyckades vända 1990-talskrisen till en rejäl hävstång. Vad ser du för möjligheter i dagens krisklimat?- Det är i tuffa tider som ens förmåga prövas på allvar. Förra gången valde vi att behålla vår regionala spridning och stanna kvar på alla orter där vi var verksamma. Det är samma sak nu. Återigen, byggservice kan fungera som en räddningsplanka och göra att vi kan bida vår tid. Byggandet är alltid lokalt betingat och jag tror inte att det går att fjärrstyra. Det här är en tydlig strategi som vi har kvar från 1990-talet.- Vår styrka är vår bredd och själva värdet ligger i våra medarbetare. Vi vill jobba med vår egen personal, vilket jag tror ger oss en garanti när det gäller både kvalitet och kostnadspress. Vi har en satsning vi kallar "handslaget" där vi följer var och en av våra medarbetare. Kollar tempot, följer upp hur han eller hon uppfattar ledningen, engagemanget och sin egen insats och utveckling. Vi jobbar aktivt för att krympa skillnaderna mellan tjänstemän och arbetare.Är det läge i krisen att göra förvärv?- Vi tittar, och kommer alltid att titta, på de möjligheter som dyker upp. Har vi viktiga luckor som vi kan fylla på vettigt sätt så gör vi det. Jag tror inte på receptet att spara sig ur krisen. Vi ska alltid vara kostnadsmedvetna, men man måste våga gasa också. Sedan är det väl så att när andra aktörer rör på sig så öppnas det nya möjligheter. Vi får se.Vad är särskiljande hos Peab enligt din mening?- Det är bredden, medarbetarnas styrka och våra långsiktiga kundrelationer. Att arbeta inom ramen för långa, stabila kundrelationer har varit något av ett signum för bröderna och för Peab sedan starten. Förtroendeentreprenader är något som vi gillar och det kan gärna få glida över i någon form av partnering om kunden så önskar. Det här sättet att jobba står i kontrast till att i alltför hög grad fokusera tid och pris. Vi vill jobba tillsammans och i en öppen relation. Detta är inget snömos. Jämför vi våra egna projekt där vi tecknat traditionella entreprenadkontrakt, exempelvis en generalentreprenad, med en förhandlingsentreprenad så vinner förhandlingsentreprenaden i nitton fall av tjugo oavsett om du mäter kundtillfredsställelse, kostnad eller kvalitet. För vår egen del innebär det också att vi blir en lärande organisation. Vi får med oss mycket som vi sedan tar med till nästa jobb. Vi vill att våra underentreprenörer gör likadant och drar lärdom av tidigare projekt. Vi utvecklar, liksom de andra storbolagen, projekt i egen regi från ax till limpa, men på många sätt är förtroendeuppdrag mer givande.-Det går tillbaka till branschens eviga problem som man kan läsa om i rapporter som "Skärpning gubbar" och nu senast i "Sega gubbar". Vi, och då talar jag om hela branschen, behöver ett ökat och gemensamt ansvar mellan byggherrar och byggare. Inom Peab ser vi det här när vi då och då får en chans att i princip duplicera ett gammalt projekt mot ett nytt, där vi kan repetera moment för moment, och sedan mäta. Genomslaget är klockrent vad gäller tidsåtgång, pris och kvalitet.Här avviker ni, som du sa, en aning från huvudfåran med er mer restriktiva hållning till egen projektutveckling.- Visst, händer det att vi utvecklar egna bostäder eller kommersiella projekt, men då handlar det om att vi inte haft någon självklar kund att jobba tillsammans med. Vi har bestämt sedan starten, och det är närmast ett budord, att vi inte ska konkurrera med våra kunder. Men som sagt, vi släpper det inte helt. Det är i mångt och mycket en kompetensfråga. Vi ska veta vad det handlar om att bygga från ax till limpa. Man pratar allt mer om samhällsbyggare och vi ser oss gärna som samhällsbyggare. Här snuddar vi också vid det nära samarbetet som vi haft och har med kommuner runt om hela landet. Det är jätteviktigt och något som vi medvetet jobbar med under åren. I er affärsmodell, som den presenteras i senaste årsredovisningen, har ni formulerat tre övergripande operativa mål - samverkan, effektivitet och kompetens/engagemang - som hela tiden ska spetsas och förbättras. Kan du utveckla tankarna, om vi börjar med samverkan?- Det handlar om att koppla ihop de olika verksamhetsgrenarna inom koncernen så optimalt som möjligt. Det är inget konstigt. Samverkan, även internt, är A och O i dagens marknad. Olika kompetensområden jobbar ihop tajt utifrån helhetskalkyler där vi styr mot mål. Ju större projektet är, ju större blir det synliga genomslaget. Du kan ta den nya nationalarenan i Solna som exempel . Här styr vi mot tuffa tids-, kvalitets- och kostnadsmässiga mål. Förutsättningen för att klara detta är att ha tillgång till rätt resurser. Självklart planerar vi då intimt ihop med vår industriverksamhet och analyserar hur våra strategiska behov ser ut. Någon klok gubbe sa: den bästa köparen är den som kan säljarens kalkyl utan och innan. Det stämmer. Det betyder att du måste begripa de verkliga kostnaderna. Då glider in på nästa mål, ökad effektivitet, där inköp och logistik är ett par av huvudkomponenterna. Hur ser er strategi ut här?-Vi tänkte om och lade en ny strategi för ungefär ett och ett halvt år sedan. Nu lägger vi tyngden på att utveckla inköpen inom produktområden, exempelvis bostäder. Det betyder att vi styr produktinnehållet mer strikt än tidigare, att vi standardiserar och bestämmer vad vi använder i olika produkt- och materialgrupper som fönster, dörrar eller trapphus. Just nu jobbar vi utifrån tre avtalsnivåer; nationellt avtal (på den svenska marknaden), lokala avtal och projektavtal. Paletten finns på plats och behovet av overheadkapacitet i en inköpsavdelning försvinner successivt.- Vi får inte glömma logistiken. Blodflödet måste fungera. Här sitter mycket av kostnaderna och vi jobbar just nu med att försöka hitta optimala sätt att ta emot varor och bidra till bättre samordning. Logistik är helt enkelt skillnaden mellan pris och kostnad.Ni pratar inte så mycket om industrialiserat byggande, men det ligger rimligtvis också under den här punkten?- Absolut, fast det du säger är inte riktigt sant. Industriellt byggande innebär att jobba i riktning mot en effektiv och kostnadsmedveten byggprocess, och det är precis det vi har pratat om. Genom att dra lärdom av tidigare projekt, förbättrar vi kontinuerligt byggprocessen. Erfarenhetsöverföring sänker slutkostnaden, samtidigt som den goda kvaliteten kan bibehållas och allt måste stöttas av effektiva inköpsfunktioner och logistik.- Framtidens byggande är industrialiserat. Rollerna förändras, arbetsplatserna kommer att se annorlunda ut och i denna förändringsprocess ligger också ett yttre tryck, till exempel ständigt nya myndighetskrav på miljö- och energisidan. Självklart måste vi ta ett grepp om detta. Ett exempel är vårt system för lågenergisystem för flerbostadshus Peab Gemensamt System, PGS. Det vill säga vi spikar en teknisk plattform, ett koncept, en produkt. Här sker en förändring i hela branschen. Vi går från att sälja tjänster till lägsta möjliga pris till att leverera koncept som efterfrågas på en marknad.- Det sker också en snabb teknikutveckling. Vi får nya verktyg för att spetsa vår effektivitet. Bim, building information modeling, är ett exempel. Här kan vi virtuellt bygga klart ett projekt i förväg, identifiera alla krockar och ritfel, testa olika konstruktions- och materialalternativ och simulera exempelvis energiförbrukning utifrån olika lösningar. Det här kommer på bred front. Alla våra stora projekt just nu "bimas", inklusive nationalarenan. Återstår medarbetare och engagemang.- Det här är en fråga som vi traditionellt har jobbat mycket med. Vi har som jag nämnde tidigare löpande återkopplingar med varje medarbetare. Här finns just nu också ett akut problem: Vi måste behålla våra yngre årskullar. Inom Peab vill vi också gärna se att man yrkes- och karriärmässig klättring inom företag och det betyder ofta att man kommer som ung, börjar från scratch och sedan går vidare uppåt. Under de senaste fem, tio åren har vi tagit in rätt mycket tjejer. Hur vi ska hantera läget just nu utan att tappa ungdomsårgångarna och tjejerna inför de kommande åren pensionspucklar är en av de största utmaningarna just nu.- Vi arbetar på flera nivåer med detta. Ett sätt är våra Peab-skolor, där vi har tre stycken igång just nu. Men det är bara en bit, vi måste jobba på många olika fronter. Vi upplevde ju en härdsmälta under början av 1990-talet då nästan en hel generation försvann från branschen. Nu är inte fallet lika stort i vår sektor och dessutom är alla medvetna om hur ålderspucklarna ser ut. Förutsättningarna är trots allt inte fullt lika nattsvarta.FAKTA JAN JOHANSSONJobb: Vice koncernchef för PeabÅlder: 50 årFamilj: Gift och två barn (18 och 20 år)Utbildning: Civilingenjör examen Lunds tekniska högskolaKarriär: JM 1983-1986. Därefter trogen hos Peab. "Man behöver inte byta jobb i Peab. Utmaningarna finns där, liksom en karriärstege om man vill utvecklas."Intressen: Alla typer av fysisk idrott. "Allting som gör att man får svettas ut och tömma skallen, gärna lagspel".

Per Hindersson

Dela artikeln:


Få nyhetsbrevet som ger dig bäst koll på byggbranschen

Genom att skicka in mina uppgifter godkänner jag Bonnier Business Media AB:s (BBM) allmänna villkor. Jag har även tagit del av BBM:s personuppgiftspolicy.