Så får Scania fokus på minskat slöseri i byggprocessen

TEXT: PER ERIK ERIKSSON
FOTO: ROSIE ALM

Lean construction är ett relativt nytt begrepp som importerats från tillverkningsindustrin och anpassats till byggbranschens projektbaserade verksamhet.

Det finns sex grundläggande beståndsdelar i Lean construction. De är:

• Reducera slöseri
• Processfokus
• Kundfokus
• Ständiga förbättringar
• Samverkansrelationer
• Systemperspektiv


Scania som arbetar med lean production influerat av Toyota i sin fordonsproduktion och är sedan många år pionjär inom detta område i Sverige. Den kontroll, kostnadseffektivitet och engagemang på medarbetarnivå som leanprocesserna medför är också en av huvudförklaringarna till Scanias stora framgångar på världsmarknaden inom sitt segment, tunga lastbilar.

Att överföra denna filosofi till egna byggprojekt inom koncernen har därför sedan länge varit ett logiskt steg för Scania.

Pilotprojekt

DynaMate ansvarar för upphandling och styrning av byggprojekt beställda av Scania.

När en ny byggnad för provkörningar av Scanias motorer behövde byggas åt forsknings- och utvecklingsavdelningen liksom en ny godsmottagning, ville Scanialedningen genomföra dem som egna pilotprojekt inom lean construction.

Scania och DynaMate ville hitta nya projektstyrningsformer och arbetssätt för att sänka kostnader, förkorta ledtider från investeringsbeslut till färdig produkt och minska slöseriet i byggprocessen.


Både Scania och DynaMate har relativt stor kunskap och erfarenhet om lean production, men denna kunskap är knuten till kärnprocesserna, inte till byggverksamheten. Leanfilosofin behöver därför bygganpassas och implementeringen kräver stora förändringar av både beteenden och i attityder.

Traditionell start

Pilotprojektet inleddes dock till att börja med på traditionellt sätt. Men redan under förstudien insåg Scania att tidspressen var stor och att man med traditionell upphandling och stafettpinneprocess inte skulle hinna klart i tid till deadline för produktionsstart.

Nya angreppssätt krävdes och eftersom projektet var lagom stort (värde ca 70 Mkr och tidplanen ca 15 månader) togs beslut om att detta var ett lämpligt pilotprojekt för lean construction.

Implementeringen påbörjades under projekteringen men det var först under byggskedet som leanaktiviteterna tog riktig fart.

Lean construction


Så här gick det praktiska arbetet till när Scanias sex grundläggande beståndsdelar i leanprocessen översattes till bygg:

En tidig direktupphandling på lika villkor utfördes där alla fyra huvudentreprenörer (Peab, JN el, Mektek och Industriassistans) kontrakterades på liknande sätt i en delad entreprenad. Leantänkandet uppmuntrar långsiktiga relationer mellan samverkande entreprenörer.

Dessa företag har ramavtal med Scania angående mindre byggtjänster för löpande underhåll, service och ombyggnad som beställs kontinuerligt. Indirekt påverkades pilotprojektet positivt av ramavtalen tack vare att leverantörerna därmed känner kunden och är engagerade för att tillfredställa kundens behov.

Dexter Lundell, Projektledare Industriassistans, menar att entreprenörernas beteende påverkas av hur och när tjänsterna de upphandlas. Traditionell upphandling har ofta ett högt pris för alla parter om det leder till parallella projekteringar.

På motsvarande sätt kan vidareutvecklade relationer med utvalda underleverantörer långsiktigt leda till bättresamverkan, bättre kundfokus och systemperspektiv jämfört med den för byggbranschen vanliga traditionella och konkurrerande upphandlingen som regelmässigt enbart gynnar en parameter – lägsta anbudspriset.

Slöseriet minskade tack vare att anbudsförfarandet och parallella projekteringen slopades. I detta liknar detta pilotprojekt de långsiktiga relationerna mellan Scania och koncernens många underentreprenörer.

Entreprenörernas direkta engagemang i projekteringen minskade även dess detaljnivå och påverkade val av lösningar. Tillsammans valde parterna i projektet det mest fördelaktiga alternativet.

Leverans och installation av provriggen har emellertid upphandlats direkt av Scania och ligger därmed utanför projektets gränser trots att den påverkar projektverksamheten. För att främja samverkan och systemperspektiv hade det varit en fördel om även Mek-entreprenaden inkluderats i projektet.

Huvudentreprenörernas ersättningsformer inkluderade gruppbaserat incitament: fast pris på vinst och overheadkostnader och löpande räkning baserad på open books för material- och arbetskostnader.

Om projektets riktpris under/överskrids delar de fem aktörerna (inklusive DynaMate) på eventuell vinst/förlust, fördelat efter deras respektive omsättning i projektet.

Scania förlitar sig i normala fall på viten för att främja att entreprenörer håller tidplanen men i pilotprojektet användes bonusmöjlighet på 500 000 kronor istället, kopplad till ett mål - provriggsleveransen.

Eftersom rigginstallatörerna var hårt uppbokade skulle en försening i bygget ha fått allvarliga konsekvenser. Detta ökade engagemanget för målet.

Vissa entreprenörer som låg lite efter tidplanen gjorde en rejäl forcering för att hinna klart. Denna incitamentsbaserade ersättningsform främjade minskat slöseri, kundfokus, samverkan och systemperspektiv. Själva målet, provriggsleveransen, främjade proccessfokus.

Ingen prefab

Prefabricering/modularisering har inte använts i pilotprojektet av olika skäl. Dels har inte leanfilosofin ännu hunnit införas tillräckligt långt, dels passar prefab ibland mindre bra i komplexa industriprojekt men också för att projekteringen genomfördes när det fortfarande rådde högkonjunktur och prefab hade alltför långa leveranstider.

Men på byggsidan användes exempelvis prefabstomme av betong i provriggshallen samt skräddarsydd armering (förbockad, najad och klippt) som levererades i rullar. Projektdeltagarna är dock överrens om att potentialen är stor för ökad förtillverkning och modularisering även om denna förändring inte är lätt att åstadkomma. Den prefabricering som kunde utföras minskade påtagligt slöseriet, främst i form av tid.

Egenkontroll

Individernas egenkontroll fick lite större fokus än brukligt genom att det var en stående agendapunkt vid installationssamordningsmöten där entreprenörerna fick berätta om sina senaste egenkontroller.

DynaMates projektledare Paul Olsson tycker att Scanias ”rätt från mig” är ett bra ledord. Han menar att det finns mycket att jobba på i detta sammanhang och att slutbesiktningen helst ska bli överflödig. I pilotprojektet blev samordningen där man kontrollerar att olika aktörers ritningslösningar fungerar ihop lite bristfällig, eftersom det formellt inte utsågs någon samordningsansvarig under projekteringen.

Bland entreprenörerna var JN El duktiga på egenkontroll, bland annat eftersom yrkesarbetarna uttryckligt har ansvar för kontroll av sina egna arbeten, vilket ger dem högre månadslön. Därför måste de ständigt utföra sina kontroller på ett tillfredställande sätt, annars tas lönetillägget bort. Det är också viktigt att arbetsledare och projektledare förstår betydelsen av förbättrad egenkontroll för att främja processfokus samt att de sprider denna förståelse till yrkesarbetarna.

Förslagslåda

Det fanns en uttalad förslagslåda för vilken Scania hade öronmärkt 100 000 kronor att delas ut till projektgruppen för användbara förbättringsförslag. Lagda förslag belönades med 5 000 kronor styck.

Förslagslådan syftade till att få yrkesarbetarna mer involverade och engagerade i arbetet med ständiga förbättringar. Den fungerade dock inte så bra på grund av bristande rutiner för att lämna in, ta emot och behandla förslag.

En mängd olika samverkansverktyg utnyttjades i pilotprojektet, bland annat två gemensamma projektkontor. Entreprenörerna satt tillsammans i ett kontor på byggarbetsplatsen vilket främjade deras samverkan.

DynaMates projektledare och kundens representant satt tillsammans i ett annat kontor väldigt nära siten, vilket gjorde att de tillsammans snabbt kunde lösa problem och ta beslut. Eftersom alla projekteringsmöten hölls i den baracken så kunde beställarens representant snabbt vara med och informera/diskutera kring något viktigt.

Kundfokus

Denna höga kundnärvaro resulterade i ökat kundfokus. En stor gemensam teambuildingaktivitet (tävlingar och middag) genomfördes i samband med taklagsfest. Detta evenemang var uppskattat och nyttigt även om det kom lite väl sent i projektet. DynaMate och Scania tog fram gemensamma mål för projektet som sedan diskuterades med entreprenörerna.

Tre omgångar av enkäter (ca 30 respondenter) och uppföljningsworkshops (15-20 deltagare) genomfördes under byggskedet. Dessa sammankomster främjade samverkan och ständiga förbättringar.

Det finns många andra leanrelaterade metoder och verktyg som inte använts i pilotprojektet men som projektdeltagarna ansåg ha stor potential, exempelvis avancerade it-verktyg (BIM, 4D-Cad, VR-modeller), just-in-time-leveranser av material, Last Planner samt komponentmodularisering.

De flesta av dessa kräver omfattande arbete att införa i arbetsprocesserna. De kräver stora förändringar och/eller ny kompetens. De nya teknikerna har stor potential för ytterligare förbättringar för leanprocesserna men samtidigt visar Scaniaprojektet att lean är en process och en filosofi som kan utföras med påtagligt enkla verktyg.


Alla intervjuade projektdeltagare är nöjda med projektresultaten. Budgeten och tidsplanen hölls, vilket gjorde att de fem partnerföretagen fick dela på cirka två miljoner kronor i incitament samt 500 000 kronor för att leveransen av provriggen hölls.

De flesta av de gemensamma målen uppnåddes men några av dem var orealistiska och andra var svåra att mäta.

Per-Erik Johansson, Affärsområdeschef DynaMate, menar att detta inte ska ses som ett misslyckande eftersom det är viktigare att vi börjar mäta för att få kunskap än att vi lyckas med att klara alla delmålen vid första försöket.

Samverkan och samordning av resurser utvecklades positivt och deltagarna tyckte det var ett roligt projekt att arbeta i. Projektdeltagarna är dock överrens om att projektet snarare kan kategoriseras som ett partneringprojekt än ett leanprojekt, om man ser till vilka förändringar som implementerats och vad de resulterat i.

Men som Per-Erik Johansson säger: ”ibland gäller det att skapa rörelse för rörelsen skull, vi måste börja förändringen någonstans och när vi sedan väl börjar röra på oss kan vi sedan ändra riktning allt eftersom vi lär oss att se vad som fungerar och inte”.

Man bör helt enkelt inte ha för höga förväntningar på resultatet av ett första pilotprojekt eftersom lean construction kräver stora förändringar av beteenden och attityder på lång sikt.

Att först skapa god samverkan är en mycket bra grund för fortsatt genomförande av lean som arbetsprocess, som filosofi.

Alla projektdeltagare verkar ha denna nyktra synvinkel på lean och Johan Hane, Gruppchef för byggprojekt på DynaMate, menar att ”pilotprojektet har varit en spännande start på ett långsiktigt förändringsarbete”.

Detta långsiktiga perspektiv på verksamheten är det som krävs för att få fungerande leanprocesser i Scanias byggprojekt på några års sikt, betonar projektledningen.

Scania och DynaMate har också identifierat nästa projekt i vilket förändringsarbetet ska fortsätta, även om den plötsliga lågkonjunkturen nu gör att många projekt läggs på is.

(Faktaruta)

Lärdomar av pilotprojektet
? Urvalet av partners är mycket viktigt eftersom lean kräver förändringsvillighet. Utför intervjuer av individer på nyckelbefattningar.
? Etablera en bred partneringgrupp där alla viktiga leverantörer är med, exempelvis bygg, el, mek, rör och vent.
? Poängtera vikten av att alla involverar sig mycket i projektet, särskilt i de tidiga skedena.
? Gemensamma mål bör tas fram tidigt i projektet under en workshop där alla nyckelaktörer deltar.
? Incitament bör baseras på gruppens prestationer och inte på resultat inom de enskilda kontrakten.
? Även konsulter/projektörer bör vara med i incitament eftersom de har stor påverkan på slutresultat.
? Utse en leanansvarig i projektet som ansvarar för att ta hand om leanspecifika aktiviteter, som till exempel förslagslåda, teambuilding, workshops, mm.
? Använd milstolpar som är knutna till tydliga symboliska händelser med stor betydelse för slutresultatet. Belöningen bör delvis vara i form av teambuildingpengar så att individerna tillsammans firar att man hann klart i tid.
? Behandlingen av idéer i förslagslådan bör vara en stående punkt i agendan för byggmötena. Belöning sker i form av teambuildingpengar.
? Teambuildingaktiviteter är viktigt och bör ske regelbundet med start tidigt i projektet; hellre flera små än en stor aktivitet.
? I väldigt stora projekt där deltagarna är engagerade på heltid är ett gemensamt projektkontor av mycket stor betydelse för samverkan.
? Involvera brukarna genom att deras representant deltar i byggmöten.



Artikelförfattaren, teknologie doktor Per Erik Eriksson, Luleå Tekniska Universitet, engagerades i Scanias pilotprojekt som partneringfacilitator med ansvar för att designa och genomföra tre enkätomgångar och efterföljande uppföljningsworkshops. Syftet var att undersöka hur samverkan mellan projektaktörerna utvecklades. I slutskedet intervjuades även 11 projektdeltagare från både beställar- och utförarsidan för att undersöka vilka lärdomar och erfarenheter de fått i projektet.

Per Erik Eriksson arbetar som forskare och lärare vid Luleå tekniska universitet, avdelningen för entreprenörskap och industriell organisation, 97187 Luleå, telefon: 0920-493058, email: pererik.eriksson@ltu.se

Per Hindersson