Få hela storyn
Starta din prenumeration

Prenumerera

Kompetensförsörjning

Megaprojekt hamnar ofta i trubbel

Publicerad: 16 januari 2014, 08:14

Riktigt stora internationella projekt har ett uselt track record. Två av tre privatfinansierade megaprojekt, med investeringsvolymer på över 10 miljarder kronor, misslyckas kapitalt. Samtidigt ligger fler megaprojekt än någonsin i pipeline för byggstart under de närmaste fem åren på den globala arenan.


Ju tyngre man är desto större blir fallet. Om man åker på en propp. Den amerikanska riskanalytikern Edward Merrow, vd för Independant Project Analysis (IPA), var en av fördragshållarna vid CMB:s Nordiskt Forum någon månad sedan. ”Är stora projekt dömda till att misslyckas?”, var rubriken på hans anförande. Och Edward Merrows svar blev? ”Ja, nästan alltid”.

IPA värderar stora projekt åt i första hand multinationella industribolag. Deras analyser fungerar som underlag inför deras kunders slutgiltiga investeringsbeslut. Bolaget penetrerar 800–900 projekt per år och av dessa är ett 100-tal megaprojekt. De megaprojekt som IPA värderar har en genomsnittlig investeringsvolym på 22 miljarder kronor och de ”mindre” projekten på 1,4 miljarder kronor.

I IPA:s fall är kunderna i normalfallet stora privata byggherrar inom olje/gas, process, gruvnäring och kemisk industri som investerar för sin egen produktion och med sina egna avkastningskrav på den nya anläggningen.

– Fler megaprojekt än någonsin projekteras inom den globala industrisektorn. Dessa industriprojekt driver i sin tur på behovet av fler stora infrastrukturella investeringar. Trenden är att de riktigt stora projekten blir allt fler och en gemensam nämnare för dessa projekt är att den finansiella risken är stor. Mycket stor, säger Edward Merrow.

De två första produktionsåren efter färdigställandet är, enligt Edward Merrow, en nyckelfaktor för om ett privatfinansierat industriprojekt når den tänkta avskastningen, om det blir en succé eller ett fiasko.

Och storleken är avgörande. När projekten börjar överskrida 6–7 miljarder kronor försämras utfallen snabbt och det underliga är att det inte finns mellanskikt. Antingen blir det en supersuccé, en penningsmaskin för ägarna, där ledning och organisation lyckats göra allting rätt. Eller så landar det i en ren och skär katastrof.

– Ett huvudproblem är att alla aspekter av projektstyrning blir extremt komplicerade i projekt i den här mastodontklassen. Det finns inga tydliga gynnsamma skaleffekter för projekt i den här storleken. Megaprojekten missar betydligt oftare tidplan jämfört med mindre projekt och det ofta rätt rejält. Ett typfiasko spränger kostnadsramarna med 25 procent och tidplan med 25 procent. I det läget finns ingen möjlighet att klara avkastningsmålen, säger Edward Merrow.

Av de projekt som IPA följt genom åren har 65 procent av megaprojekten landat på katastrofutfall medan de något mindre projekten har ett ”katastrofsnitt” på 40 procent.

Och vilka är förklaringarna till att det ofta går åt pipan?

Mycket hänger enligt Edward Merrow på bristfällig planering, projektledning och att aktörerna i processen inte har en tydlig gemensam målbild.

– När vi efterlyser förklaring till varför det gått snett så får vi svar som: ”Vi hade för bråttom” eller ”vi försökta ta genvägar”. Konsten att planera rätt är A och O och ju större projekten är desto känsligare är de. Det är likadant med målbilden. Den måste vara oerhört klar och tydlig och även här ökar kraven i takt med växande projektstorlek. Beställare, projektörer och utförare måste utgå från exakta och gemensamma mål och den gruppen måste vara intimt integrerande. Det är avgörande för att ett megaprojekt ska lyckas, säger Edward Merrow.

Har man inte tänkt rätt från början och under planeringsskedet så tvingas man till olika korrigeringar och detta är dödligt för megaprojekt, menar Edward Merrow.

En annan faktor som kännetecknar megafiaskon är att projektledningen bytts ut under resans gång. I 20 procent av de megaprojekt som IPA analyserat i efterhand så har projektledningen bytts ut. Dessutom har IPA gjort bedömningen att integrationen av projektteamet varit för dålig i 74 procent av megaprojekten jämfört med 55 procent hos de något mindre projekten.

– Att byta ut projektledningen är livsfarligt för ett megaprojekt. Troligen handlar det om projekt som börjat snett, fått en aggressivare tidplan och att projektledare helt enkelt bränt ut sig själva. Vi har också registrerat att en av fem projektledare inte förstår de affärsmässiga målen med projekten. De kommer helt fel från början, säger Edward Merrow.



Exemplet Eurotunneln

Edward Merrow tar brittisk-franska Eurotunneln som typexempel på ett megaprojektfiasko. Projektet som pågick mellan1988 och 1994 genomfördes med ett BOT-upplägg och med en komplicerad projektstruktur med banker och byggare från bägge länderna. Den faktiska investeringen landade i dagens penningvärde på ungefär 120 miljarder kronor – 80 procent över kostnadsbudgeten och anläggningen drabbades av en rad problem efter den tagits i bruk, bland annat har driften störts av bränder.

Dela artikeln:


Få nyhetsbrevet som ger dig bäst koll på byggbranschen

Genom att skicka in mina uppgifter godkänner jag Bonnier Business Media AB:s (BBM) allmänna villkor. Jag har även tagit del av BBM:s personuppgiftspolicy.

Se fler branschtitlar från Bonnier News