Få hela storyn
Starta din prenumeration

Prenumerera

Tisdag04.08.2020

Kontakt

Annonsera

Meny

Starta din prenumeration

Prenumerera

Sök

Forskning

Forskare förespråkar partnering inom byggsektorn

Publicerad: 7 Juni 2012, 12:33

Inom byggsektorn har begreppet partnering legat högt upp på den strategiska agendan i 10–15 år. Ändå händer det inte så värst mycket. Ofta stannar det vid en tidig samverkan mellan byggherre, entreprenör och eventuellt en arkitekt. Det där med långsiktighet och samverkan med leverantörer kommer bort. Professorerna Lars-Erik Gadde och Anna Dubois på Chalmers har undersökt vad som hänt.


I en svensk studie från 2008 som involverade ett hundratal företag från byggsektorn uppgav två tredjedelar att de önskade öka samarbetet med sina affärspartners. Men när det kom till kritan var det inte en enda av de tillfrågade som hade någon avsikt att ändra sitt inköpsbeteende. Det var konkurrensbaserad upphandling som gällde, även framöver.

Det är här skon klämmer.

När byggföretag i dag pratar om partnering menar de nästan alltid ökad samverkan inom ramen för enskilda byggprojekt – där en nyckelaspekt är att starta samverkansarbetet i mycket tidiga skeden.

– Men att samverka i tidiga skeden med beställaren är ju inget nytt inom byggandet. Däremot har det varit väldigt ovanligt i byggbranschen att jobba långsiktigt med leverantörerna, säger Lars-Erik Gadde, professor i Industriell marknadsföring på Chalmers.

Han pekar på bilbranschen. De lyckade exemplen med ursprung hos japanska tillverkare har vissa avgörande kännetecken: Långsiktig samverkan där företagen genom kontinuerlig interaktion anpassar sina verksamheter till varandra.

Här har byggsektorn en lång bit kvar att gå.

– Långsiktigheten ger de nödvändiga förutsättningarna för både kund och leverantör att anpassa och förbättra de gemensamma prestationerna, säger Lars-Erik Gadde.

Tillsammans med Anna Dubois har han skrivit ”Partnering med leverantörer – en outnyttjad möjlighet i byggsektorn”.

Rapporten ingår i Sveriges byggindustriers pågående forskningsserie om branschens arbetsformer och utvecklingsmöjligheter.

Partnering lanserades som begrepp för ungefär 15 år sedan inom byggsektorn. Men det började med bilbranschen.

Västerländska tillverkare hade hamnat i bakhasorna på de japanska bilfabrikanterna. Amerikansk benchmarking gav vid handen att en huvudförklaring till skillnaden låg i att japanerna hade en helt annan syn på inköp och på hur relationerna med leverantörer skulle se ut.

Internationellt talar man om två typer av partnering: Strategiskt partnerskap – som bygger på långsiktiga lösningar på företagsnivå och sträcker sig över serier av projekt – samt projektpartnering, som bygger på samarbetsformer som skapas och upprätthålls under ett specifikt projekt.

– I USA och Europa fanns en gängse uppfattning att man måste akta sig för att bli alltför beroende av enskilda leverantörer och deras tekniska lösningar. Det skulle finnas många att välja på för att kunna utnyttja marknadskrafterna. Föll någon bort så ville man snabbt kunna plocka in en ny, säger Lars-Erik Gadde.

Skillnaden i det strategiska leverantörstänkandet mellan amerikanska och japanska biltillverkare blev tydligt när man jämförde antalet leverantörer.

GM hade på 1980-talet 3 000 leverantörer direkt till produktionslinjen, Volvo PV 800 stycken och Toyota hade 164, trots att man var mycket större än Volvo. Förklaringen visade sig vara att Toyota hade organiserat nätverken helt annorlunda och överlåtit ansvaret för systemleveranser och produktutveckling på sina huvudleverantörer.

I mitten av 1990-talet började även företrädare för byggindustrin få upp ögonen för partnering. Förhoppningarna var höga.

– Få industriella verksamheter är ju så beroende av externa materialleverantörer och underentreprenörer som byggbranschen. Köpta varor och tjänster svarar i allmänhet för mer än tre fjärdedelar av en byggares totala kostnader. Och den här andelen tenderar att öka, säger Lars-Erik Gadde.

Partnering skulle, hävdades det, spara kostnader, öka produktiviteten, korta projekttiderna, bidra till ökad kvalitet – via inlärning och ständiga förbättringar – och i slutänden leda till allt nöjdare kunder.

– En del säger att branschen är speciell och att varje projekt är unikt. Ja, till en viss del är det naturligtvis så. Men branschen tenderar genom sitt köpbeteende att göra det mer unikt än det skulle behöva vara. Förhållandena mellan byggare och deras leverantörer har skapats och etablerats över lång tid. Priskonkurrens och projektorientering är branschens mest tydliga kännetecken. Och att rucka på dessa för att gå i riktning mot ökad partnering strider därför mot den förhärskande synen på effektivitet. Man är rädd för att bli beroende och vill inte sitta i någons knä, säger Lars-Erik Gadde.

Affärernas kortsiktiga karaktär förstärks av branschens anbudsförfarande. Prisfrågorna kommer i förgrunden och det uppstår lätt konflikter. Har man ett tillfälligt maktövertag så utnyttjar man det.

– Med tanke på hur verkligheten ser ut på byggarbetsplatserna vore det ganska konstigt om strategiska partneringavtal med leverantörer hade fått genomslag. Den konkurrensbaserade upphandlingen sitter djupt förankrad i själen hos byggare. Platschefen har närmast oinskränkt makt. Det sitter folk centralt och förhandlar på nationell nivå, men lokalt lyckas ofta platschefen få bättre avtal än de centrala. Det finns en logik i detta, säger Lars-Erik Gadde.

– I rättvisans namn måste man ju påpeka att det är en viss skillnad mellan att försörja en bilfabrik med en jämn produktion och, å andra sidan, en projekt­orienterad verksamhet som hela tiden flyttar på sig. Men man måste ändå försöka eftersom förbättringspotentialen är betydande.

Sättet att jobba med ständigt nya anbudsrundor och ständigt nya konstellationer i projekten gör det svårt att på ett vettigt sätt återanvända tidigare erfarenheter. Och det hämmar möjligheterna till innovationer och förnyelse.

– Fokuseringen på enskilda projekt har också konsekvenser för hur man ser på andra projekt som pågår parallellt. Det blir ett tunnelseende. Man missar skalfördelar som skulle kunna uppnås om man agerade mer samstämmigt. Man kanske har fyra rullande projekt på samma ort och skulle kunna uppnå skalfördelar genom att samordna inköp och logistik. Man skulle också kunna vinna fördelar genom kunskapsöverföring mellan de olika projekten, säger Lars-Erik Gadde.

Att ständigt hantera en massa förfrågningar och anbud genererar kostnader som man ofta förbiser. Byggföretaget måste lägga mycket tid och resurser på att utvärdera anbud och leverantörerna får lägga betydande arbete på att ta fram anbuden. Det är inte gratis. På Chalmers har man genomfört en studie som visar att leverantörer bränner ungefär 5 procent av sin omsättning på anbudskalkyler.

Några av de intervjuade företagen uppgav att de i snitt tar hem vart tionde anbud. De resurser de satsade i de nio förlorade anbuden är kostnader som de sedan måste ta igen när de väl vinner en anbudsgivning.

Lars-Erik Gadde och Anna Dubois har försökt att sätta ihop ett lämpligt recept för byggbranschen när det gäller partnering. Deras förslag är att företagen ska öka interaktionen och samverkan med leverantörerna före, under och efter bygget. Att man behåller fördelarna med branschens extrema projektorientering och samtidigt minimerar nackdelarna.

– Vi rekommenderar inte byggföretag att ge sig på ”strategic partnership” med hull och hår med alla leverantörer. Däremot skulle en kraftig nedtoning av den konkurrensbaserade upphandlingen ge betydande positiva effekter. Dessutom kan det finnas fördelar med en viss modifiering av projektorganisationen. En viss ökad centralisering kan behövas, säger Lars-Erik Gadde.

Genom ett utvecklat samspel skapas, menar Lars-Erik Gadde och Anna Dubois, förutsättningar för långsiktiga och effektiva arrangemang och för att hitta lämpliga former för anpassningar. Det leder till fördelar för alla inblandade aktörer, är tanken.

Samverkan mellan flera projekt bygger också på att man jobbar med färre leverantörer än vad traditionella upphandlingsformer resulterar i. Genom att samla inköpen från många projekt till färre leverantörer får byggföretaget chansen att nå skalfördelar.

– Det kräver en viss form av centralisering och detta inskränker det enskilda projektets självstyre. Här får man ha fingertoppskänsla. Blir det alltför formaliserat och hierarkiskt så undermineras den lokala auktoriteten. Det gäller att hitta en lämplig avvägning och här får man pröva sig fram, säger Lars-Erik Gadde.

Slutsatser:– För det första gäller det att dämpa förväntningarna en aning. Att övergå till fullskalig partnering skulle medföra att grundläggande uppfattningar och arbetsformer måste överges. Den andra slutsatsen är att byggföretag har mycket att vinna på en ökad och fördjupad samverkan med leverantörer. Det kan vara ett sätt att kostnadseffektivisera och stimulera innovationer och förnyelse, säger Lars-Erik Gadde.

Han betonar vikten av att förändringarna kommer underifrån. Det får inte bli för centraliserat och byråkratiskt, utan det måste växa fram genom informella ansatser.

– Vi föreslår att man tar det i en given ordning: Börjar med ökad samverkan i ett enskilt projekt, går vidare till ökad samverkan mellan olika projekt och sedan tar sig an samspelet på företagsnivå. Då känns det inte som att det tvingas på från centralt håll.

– Den centrala företagsledningen bör i första hand på olika sätt stimulera samverkan i enskilda projekt och främja ökad långsiktighet i förhållande till centrala leverantörer och underentyreprenörer. Det behövs också alternativa och nya nyckeltal. Som det är i dag är allt fokus riktat mot lönsamheten i de enskilda projekten. Vi måste också kunna mäta värdet av samarbetet över projekt- och företagsgränser, säger Lars-Erik Gadde.

Per Hindersson

Dela artikeln:


Få nyhetsbrevet som ger dig bäst koll på byggbranschen

Genom att skicka in mina uppgifter godkänner jag Bonnier Business Media AB:s (BBM) allmänna villkor. Jag har även tagit del av BBM:s personuppgiftspolicy.